Wir haben mit CEO Jim Lancaster über unser Lean-Produktions- und Managementsystem gesprochen. Anfang der 1990er Jahre war Lantech einer der ersten Anwender von Lean, einem Prozess, der Verschwendung eliminiert und dem Kunden letztlich den größten Nutzen bringt.
Für unseren zweiten Beitrag der Serie: Jim erklärt, was es braucht, um ein erfolgreicher Manager zu sein.
- Ein Manager erledigt Dinge, indem er andere unterstützt. Meine Aufgabe als Manager ist es, die Menschen zu unterstützen, die dem Kunden einen Mehrwert bieten. Ansonsten werde ich nicht gebraucht. Denken Sie an die Pizzalieferbranche. Wenn jemand nicht eine Arbeit macht, die direkt Mehrwert schafft – die Zutaten liefert, die Pizza macht oder die Pizza ausliefert –, dann ist er oder sie nur Gemeinkostenfaktor. Das Wichtigste ist also, dass ein Manager den Menschen, die das Geld verdienen, nicht im Weg steht. Der Manager muss den Mitarbeitern helfen, eine besser schmeckende Pizza zuzubereiten, die heißer und schneller geliefert wird, indem er die damit verbundenen Hindernisse und Frustrationen beseitigt.
- Ein effektiver Manager verbringt die meiste Zeit mit der eigentlichen Leitung. Führung und Management gehen Hand in Hand, sind aber unterschiedlich. Vor meiner Lean-Reise dachte ich, Führung sollte die meiste Zeit eines Managers in Anspruch nehmen. Aber jetzt bin ich der Meinung, dass ein Manager 90 Prozent seiner Zeit mit Management und nur 10 Prozent mit Führen verbringen sollte. Ein Manager hält den aktuellen Zustand aufrecht und verbessert ihn, indem er Schritte nach vorne unternimmt und die Leute unterstützt, die Wert schaffen. Beim Führen geht es darum, die Richtung vorzugeben und zu kommunizieren, damit die Leute an einen neuen Ort oder Prozess folgen.
- Ein Manager ist der Flügelmann des Betreibers. Der Manager unterstützt den Bediener beim Problemlösen und bereitet ihn auf den Erfolg vor. Wenn unsere halbautomatische Produktionslinie für Stretchfolien wegen eines falsch installierten Bedienfelds ausfällt, sucht der Manager nach der Ursache des Fehlers. Der Bediener wird nicht beschuldigt. Der Bediener ist in den Prozess eingebunden, herauszufinden, wie der Fehler passiert ist und wie die Umgebung geändert werden kann, damit er weniger wahrscheinlich erneut auftritt.
- Ein Bediener kann sich gegen Lean sträuben, wenn er es nicht selbst erlebt. Menschen mögen Veränderungen nicht, insbesondere wenn sie ihnen nicht weiterhelfen. Die Anpassung an andere Denkweisen erfordert Zeit und Geduld. Wenn der Betreiber einen neuen Prozess nicht mit einer besseren Arbeitsumgebung oder größerem Erfolg in Verbindung gebracht hat, wird ein neues Prinzip wahrscheinlich nicht Bestand haben.
Ein erfolgreicher Manager investiert in seine Mitarbeiter. Der Betreiber fürchtet sich nicht vor den Konsequenzen eines Fehlers. Vielmehr nutzt er die ihm von seinem Manager vermittelten Werkzeuge zur Problemlösung.
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Dieser Beitrag wurde am 5. März 2014 veröffentlicht und am 31. Juli 2017 aktualisiert.
5. März 2014
